1992年泡沫经济的破灭，对于日本来说是一个分水岭，泡沫经济破灭之前，日本处于一个比较良好的经济增长轨道，泡沫经济破灭之后，日本进入了通缩低增长，也是“失去的20年”。

从经济的角度来讲，中国现在所处的环境和当年泡沫经济破灭之后的日本非常像，中国去年正式进入老龄化国家的行业，65岁以上的人口占到14%，1992年的日本也是14%。

(资料图)

而且1992年之前，日本企业也是靠规模效益和规模经济来挣钱，1992年之后变成品质经营，这也和中国一样。

当真的出现经济长期下行的时候，我们面临的经营环境和竞争环境会有哪些变化？

在这样的经营环境变化中，日本企业采取了哪些应对的措施？做对了什么，又做错了什么？

前段时间，正和岛以“跨越周期的经营关系”为主题的日本游学第16期走进日本企业，NTT（日本最大的国有通信公司）数据研究所的专家冈野寿彦针对这些问题做了分享，他采访过很多跨越过泡沫经济破灭前后的一些企业经营者，获得了很多一手的材料和数据，对于今天的中国企业来说，极具启示意义。

以下是分享精编，希望对你有所启发：

口 述：冈野寿彦 NTT数据研究所专家

翻 译：谢文博 咫尺研学

泡沫经济破灭前后，对于企业来讲，经营环境到底会发生怎样的变化？

首先，在泡沫经济破灭前，经济处于增长轨道时，企业在不断地发展，业绩也在每年增长，这时候是最幸福的。为什么？你的投资人、股东对你很放心，会把经营权交给你。

但是在泡沫经济破灭带来常年通缩和低增长环境的时候，你的发展就会出现问题，没法再实现长期稳定快速的增长。这时，你的投资人、股东就会跳出来对你指指点点，在压力之下你可能会铤而走险。

日本企业也是一样，前两年看到很多日本企业的丑闻爆出来。因为在压力之下，没办法给投资人进行投资说明，铤而走险采取了一些错误的方法。

第二，在经济不增长的环境下，企业的经营者开始倾向于非常保守的经营。

第三，对日本企业来讲，一个比较致命的冲击是，很多经营者开始失去信心，甚至怀疑自己。刚好在那个时候，全球有一个非常流行的词叫全球标准，就是美国式经营的方法。

很多日本经营者向美国学习，把美国方法导入进来，扔掉自己以前坚持的其实是非常好的东西，比如说重视现场，重视员工，培养长期的经营视角，变成一个不上不下的状态，没有真正建立起能够适应新的下降通道的经营模式，让自己丧失了竞争力。这个状态进一步将日本企业推向恶化的边缘。

在吸收了所谓的美式经营思维之后，日本企业开始更加重视投资人的回报，重视股东利益，然后忽视员工的利益和现场主义，导致员工的干劲和士气下降，对于企业的忠诚度下降。

刚好在这个时候，数字化时代来临，员工不能和企业共同地去做出变革，出现脱节的现象，所以日本企业的数字化一直不是很成功。就是老板想的和员工的配合都出现了分化，导致了非常多的问题。

日本泡沫经济的破灭，让日本失去了大概二三十年，这样宏观经济环境的变化，对于企业的经营到底意味着什么。这方面的研究无论在中国还是日本都比较少，所以跟各位分享一下。

在“失去的20年”里

日本企业到底经历了什么？

日本的泡沫经济破灭发生在1990年左右，到现在已经过了30多年。但是讲这个事不能从1990年开始讲，得从1985年开始。

这一切的根源来自于1985年一个非常著名的协定——《广场协议》，当时日本对美国有大量的贸易顺差，美国说日元汇率太低，要涨上去。执行的结果是日元对于美元的汇率在三五年之内涨了3倍，日元对美元疯狂升值。

这样就带来了日本出口的低迷，日本政府采取了宽松的政策，降低利率，促进金融的流动性。带来的结果就是房产和股市暴涨，也就是我们今天讲的楼市泡沫和股票泡沫。

很多制造企业开始把工厂外迁到以中国为主的亚洲国家，导致日本国内的产业供应链空洞化，虽然都是日本企业，但都不在日本国内生产。

今天我们回过头来看都知道发生了什么，但我采访了大量当时经历过整个过程的日企经营者，他们都说当时根本没有意识到发生了泡沫。

当时房价、股价已经涨到不可理喻的程度了，房地产泡沫最高的时候，把东京这块地卖掉，就可以把整个美国买下来，还有剩余，但是大家都没有认为这是泡沫。

还有个非常大的问题，因为金融流动性很强，所以很多日本企业把手里的钱都拿去做金融理财，因为会带来很多回报，很多企业就把这个回报误以为是自己经营能力的结果，这是非常大的泡沫，人性的泡沫。

1990年泡沫经济破灭之后，很多日本企业的经营者开始失去信心，不知道该怎么做企业了，然后病急乱投医，去外面找答案。这个时候正好美国提出了国际标准，他们的方法应该是最好的，所以把很多美式经营的思想和方法搬到了日本。

但是这种模式日本企业学的时候学得不彻底，因为自己本身有很强的一些经营基础在，不能完全推翻。咱们说学习要取其精华去其糟粕，最后精华没取到，糟粕也没去干净，不上不下地学了很多美国式的治理模式。

这个模式导致日本企业自己具有的非常强大的现场活力丧失，员工失去了生机和活力，在这种情况下日本企业没有办法完全应对接下来数字化的变革。

最近这一轮的竞争中，为什么很多日本企业开始落伍，根本性的原因在这里，说到底是泡沫经济带来的一系列经济下行压力之下的一个糟糕结果。

并不是说在经济泡沫破灭之后的那十年日本企业没有努力，他们其实一直在努力，但说实话有时候运气不好。

刚刚努力了10年，2000年的时候全球的IT泡沫破灭，2008年的时候又次贷金融危机席卷全球，所以一直没有办法很好地从原来的负面循环中走出来，刚刚看到一些曙光，又来一次全面性的冲击，对很多企业是非常大的打击。

当时1990年泡沫经济破灭之后遗留下来的企业经营问题，一直到现在很多企业都没办法从根本上去解决。

据我对中国企业长期的一些工作和观察来看，疫情之前的20年很像日本泡沫经济破灭之前的那个阶段，中国的经济一直处于一个增长轨道中，每个企业在往上爬的时候都是比较舒服的。在这个过程中，企业的很多问题不会暴露出来，都被增长掩盖掉了。

但疫情之后，中国就很像当时日本泡沫经济破灭之后的阶段，经济开始出现30年来几乎不增长的情况，也有可能进入一个长期的下行通道。

这时候原来企业没有真正解决的问题，再加上新的问题就会全部暴露出来，日本就是这样一个过程。

一旦泡沫经济破灭，经济下行，问题暴露出来之后就会出现很多的丑闻。

1990年之后，日本首先开始出现大量丑闻的是金融行业，大概持续了10年，到2000年的时候轮到了制造业，2000年之后的很多丑闻大家可能都知道，我觉得是历史的必然循环。

当时金融机构向房地产融资，价格太高了，借了很多钱给房地产公司，房地产泡沫的后面就是股市和楼市的破灭，所以房地产公司资金链断裂，流动性没有了。

这些金融企业对房地产企业的融资收不回来，出现了大量不良债券，为了掩盖这个亏空，金融企业开始作假、隐瞒这些债券，做粉饰的报表，爆出丑闻。所以很多金融企业倒闭，不断破产。

金融企业隐瞒性的损失除了上面这个，还有一个原因是借钱给房地产公司，房地产公司破产之后，按理说金融公司就不能再借钱给它了，但是为了保证流动性，金融企业会接着把钱借给它，来维持自己的经营，这让问题进一步恶化，结果就是日本头部金融公司破产。

当时引起最大震动的是山一证券，它当时在日本金融行业排名第四，但为了掩盖问题，它把所有的不良债权打包成债券产品，最后根本没人卖，就自己再去注册一个公司，自己卖给自己，但最后公司洞太大，还是消失不见了。

2001年，制造业行业的雪印乳制品公司，牛肉伪装事件。还有2005年爆出来财务造假的佳丽宝，其实它为了粉饰自己的业绩，1996年就开始财务造假，造了大概十年，2005年被捅出来。还有奥利巴斯，1990年开始财务造假，造了20年的假，到2011年被捅出来。

到2010年，很多公司从财务造假变成了品质造假，因为自己的经营能力下降，业绩下滑，又要降低成本，只能通过品质造假，来提高一些利润，采取铤而走险的方式。

本来日本制造是一个品质的代名词，到现在很多人仍然这样认为。曾经日本从政府到企业层面，大家都对日本制造的品质非常自信。

但这一系列丑闻爆出来之后，说实话对整个日本社会的冲击非常大，上至政府下至一般的员工，都开始对日本制造的品质到底如何，出现了信心上的动摇。

为什么日本制造神话开始日渐式微，走下坡路，这对今天的中国企业也是一个非常大的警示。因为到了新的数字化阶段，日本企业导入美国式的经营管理之后，现场能力下降，没有办法跟上这一波的变革，产品竞争力也下降，最后不得不去卷价格。

一旦卷价格，只有降低成本才能应对价格竞争，所以就会开始牺牲品质来降低价格。很多企业员工价值观也下滑，投机取巧地干活的人越来越多。

日本企业经营

为什么出现“失去的20年”？

当时泡沫经济破灭以后，为什么很多日本企业经营是“失去的20年”，首先是在经营环境发生巨大变化时，没能发挥“日本企业的优势”进行变革。

我常年在中国工作，目前中国企业的特点是自上而下，老板说什么公司马上行动起来，这是中国企业的优势。日本企业的特点是自下而上，它的现场能力非常强，有很强的现场主动性和能动性。

日式经营就是，在人口红利的基础上，给大量的优秀青年长时间工作也不厌倦的劳动观，常年在职场积累专业技术，提倡品质管理，不断改善，让现场的员工进行主动思考，让现场力得到最大限度的发挥。

所以这样的经营方式也被欧美的专家和学者认为是能够将日本推向世界第二大经济国的原动力，这是他们完全无法模仿的竞争力。

但是泡沫经济破灭之后，随着经营环境的变化和企业受到的经营压迫，包括数字化转型的冲击，让日本企业原来的竞争优势开始动摇、放弃，走向了一条在今天看来不太正确的道路。

在我的调查和访谈中，很多经营者也在反省，说实话当时作为公司的一把手、二把手，真正懂技术的没几个，他们没办法评估这个技术是不是公司今后索要的技术数字化，那还不如继续坚持原来的经营方式。

虽然周围有很多懂技术的人，但他们没有很好地把这些作为公司的顾问或者参谋用起来。当意识到数字化不得不做的时候，已经来不及了。

其实整个泡沫经济的事实，以及泡沫经济在经济下行时候对企业的影响，我觉得是人性的弱点暴露无疑。

第二个原因是没能在理解数字化本质的基础上实施改革。

数字化的本质是什么，每个人的看法不同，我个人认为数字化有两个非常直观的本质，一个是简易化，通过数字化把很多东西简单化；第二个是通过数字化创造“融合”，让东西“融合”之后创造出新的价值。

怎么理解简易化，原来没有数字化的时候，我们都是靠物理性的东西，模拟技术来实现。举个例子，原来我们听磁带，要靠非常精准地控制上面磁粉的结构播放出非常完美的声音，现在靠编程就能把声音完美地呈现出来，产品的差异化也越来越小。

在这里面，受益的是韩国和中国企业，因为后发有后发的优势，正好认识到数字化带来的好处，在用户能够接受的品质范围内，把价格做到最低，带来很强的产品价格的竞争优势。

日本企业因为原来有制造业的神话，相信只要有高的附加价值就有高的回报，所以不断去追求高功能产品，这样其实功能远远超过了顾客所要的范围。

中国企业是在顾客需要的范围之内去开发产品，导致他们的产品和顾客需求出现了脱层、断层，同时日本企业长期看不起韩国企业，低估了韩国企业的能力，在电子领域忽视了他们的竞争。

第二个，数字化带来的变化就是通过“融合”创造新的价值，原来都是独立存在的各个板块、产品和技术，在数字化的平台上成为一个系统的东西出来。

但是日本企业常年也能靠制造业成功，制造业一个非常大的特点叫垂直统合型，我在我的领域里从头做到尾，从上游做到下游，是纵向的。不擅长横向的融合的连接式的商业模式。

他们在新的数字化浪潮中，第一个是没办法去理解数字化的本质到底是什么，第二个是没办法从原来的舒适圈成功地走出去，迎接新的数字化的经营方式。

数字化转化（digital transformation）这个词也很火。但日本企业很多时候做法完全跟中国企业不一样，中国企业通过导入数字化对原来的业务流程进行变革，但很多日本企业是在坚持自己原来的业务流程基础上去导入数字化，所以数字化是非常弱的，没办法从原来的舒适圈走出来。

数字化进程发展了这么多年，在中国、美国都出现了非常巨大的平台化企业，像中国的阿里、京东，美国的亚马逊。但在日本，没有一个像中国和美国那样的企业，它没办法适应这样的经营方式。

我后来也跟日本的企业家聊，他们觉得原因有两点。

第一，因为导入了美国式的集中和选择经营方式，导致高层和现场间的距离拉得非常大，他们不再去现场，所以对于现场技术变化的敏感变得非常迟钝，没有去理解数字化的本质。

第二，公司的中层跟之前相比变得更加保守，开始觉得要守住自己的饭碗，而不愿意像原来那样去创新。

大家都听说过三洋电机，我在1980年刚刚上班的时候，三洋电机是日本数一数二的顶级品牌。现在三洋已经没了，它的电池部门卖给了松下，白家电部门全部被海尔收掉了。

它失败的原因就是没有很好地去应对数字化的进程，市场占有率和品牌下降，卷入了和韩国以及中国企业的价格竞争。

本身三洋有一块非常强的板块，就是芯片，但是芯片产业是非常典型的日本制造企业的思维，什么都要自己干，不借力，不靠平台化发展，后来因为技术落后，包括半导体的价格下降，导致亏损。后来也铤而走险，做了很多财务造假等，让公司名誉扫地，最后经营破产。

曾经夏普也是鼎盛的，不但是日本家电品牌的代表，也是日本家电一个登峰造极的品牌，曾经一度被誉为集中和选择经营战略中的优等生。后来它全面转移到液晶电视，有一个工厂叫龟山工厂，代表着当时全世界液晶面板的经济水平。

当时很多人认为夏普在这一轮的集中和选择变革中做得非常好，它把别的不挣钱的家电都砍掉了，全力去做液晶电视，而且把龟山工厂做成了一个品牌，但后来也被收购了。

日本也有几家企业做家电和电器，后来走出来，比如索尼、松下，他们为什么能走出来，因为做了非常重要的战略转型，从To C转移到To B，最后成功上岸，到今天还能挣钱。索尼公司在过去三年，已经连续三年刷新创业以来的零售记录。

但夏普因为一开始就做ToC，它对ToC也很有信心，所以当时继续做。但是液晶电视中没有根本的技术壁垒，很快中国企业像海信、海尔、长虹，包括韩国的LG、三星等企业一下子跟上来，而且价格还低，在产品的品质和画质上没有根本区别的时候，它一下就被打下来。

而且，它连第二曲线、第二张牌都没有，只能卖给富士康。

日本大败局给企业的4个教训

经济增长一旦转入低速或者减速期，企业之前成长过程中没有表现出来的各种问题、矛盾全部都会表面化，喷涌而出。许多企业没有办法主动应对泡沫经济崩溃带来的经营环境的根本性的变化，是泡沫经济破灭之后，企业陷入困难或者困境的根本原因。

基于这样的情况，从大量日本企业的经营者教训中我得到了4点教训和建议。

第一，他们都说在当年那个情况下，没有一个日本人认为是泡沫，都认为这是日本经济的正常状态，这样的经济增长还要再持续20-30年。

当泡沫破灭之后，开始出现经济下行的时候，还要很多日本人觉得两三年之后日本经济还能回来，这是当时很多日本企业家的真实心态。没有真正客观认识到经济环境发生的根本性变化，还认为有机会扳回来，但是市场已经连续30年这样了。

中国到底会怎么样我们谁也不知道，但日本是这样。当年泡沫经济的时候日本有一本畅销书叫《失败的本质》，这本书不是讲企业，而是讲日本为什么会战败，为什么会发动战争，它从组织论的角度对战争进行了反省。

太阳底下没有新鲜事，历史就是不断地重复，所以这本书在泡沫经济破灭之后，很多日本老板翻出来看，但是已经晚了。

今天中国企业可能会面临一些非常棘手的局面，怎么去找答案，从过去日本企业面临这些泡沫经济的过程中，也许我们能得到非常多的启发。

第二个教训是，学习别人的长处没有问题，但是千万不能病急乱投医，要学就要学彻底。

当时日本企业最大的问题就是做得不上不下的，相当于把美国的方式强行移植到日本的土壤中，得不出好的结果。

在经济增长期，不需要太多的治理模式，只要员工和老板一起团结，干活、奋进，钱就来了。日本企业的组织架构是三角形的，老板、CEO和员工距离是很近的，大家更像是一个命运共同体，而不是谁领导谁，是互相支持。为什么日本企业的现场能力强，跟它的组织结构有很大的关系。

但是后来导入美式的经营方式之后，很多企业开始减少正式员工的数量，大量雇佣临时工，叫非正式雇佣。日本所谓的正规雇佣就是终身雇佣的员工，这种员工公司一般不能裁，裁了会引起非常大的法律纠纷。

但是日本现在有很多叫非正式工，这种员工我要你的时候就雇你，不要的时候就可以把他裁掉，没有任何的法律风险。

所以日本企业这样做减少了劳动成本的支出，让它的成本变得更加合理。但也严重损害了公司的能力，日本企业最强的能力是在基层，在现场，现场力下降，会对整个公司带来非常大的损失。

而且他们开始对中层员工导入成果导向的薪酬体系，成果导向薪酬体系的前提是分工要明确，但日本企业的分工体系是非常不明确的，它不是协同机制。

还有一个是对管理层、经营层的评价非常不科学，很多领导人被董事会选成CEO，但没有得到客观评价，虽然他业绩并不是太好，但还是能够继续留在位置上，继续引导公司，这也是很大的问题。

这些都是对美式经营没有完全彻底落地，没有学到位、做到位，带来了非常大的混乱。

中国的企业组织跟日本的一体式不一样，是两层级的，有核心的创业团队、老板，早期的核心员工和下面的职业管理层，很多企业都是这样。

这样的结构叫自上而下，老板决策型，在经济告诉增长期的时候能够发挥它的优势。

但是接下来可能是一个长期的低速增长时期，这样的模式可能会有严重不适应的时候，在这种模式下，可能很多意见没有办法真正传达到上层，失去很多了解客观事实的机会，所以各位企业家要去思考如何从这个角度改变自己。

第三个教训是，如何去平衡企业的攻和守。

什么叫守？就是让现在的挣钱业务继续挣钱，什么叫攻？对今后的第二曲线乃至第三曲线，进行一个中长期的规划和投资，这个事情是一定要去做的。

现在日本的企业、企业家学的最多的一个东西叫双元型经营，就是两手经营。右手抓现金流、抓现在的业务，把现在的业务做深做准，做一米宽百米深。左手去探索今后的业务。

这是两件完全不同的事情，需要完全不同的组织、人才、文化的团队去完成。

最后，企业经营者要具备评估技术迭代和对视野产生冲击的能力，要能够与员工进行讨论，而不只是高高在上，要与员工共同经营企业，重新定义能充分发挥企业优势的商业模式。

这几点可能有点老生常谈，但从日本企业的经验和教训来看，越是这样一种动荡及不透明的乌卡时代，这种不确定的时代，坚持原则比什么都重要。

日本企业做得不好的全都是不坚持原则的企业，误入歧途，所以基础的原则非常重要。